有效推进精益生产 提升中国制造竞争力

　　【中国智能制造网 市场分析】中国制造在过去30多年取得了长足的发展和进步。得益于巨大的国内市场、明显的成本优势、快速提升的基础设施以及适合新兴市场的产品，中国制造在诸多品类中都占据了的市场份额。然而，近年来市场和竞争格局的变化对中国制造提出了严肃的挑战，迫使中国制造的竞争重心向中端产品和市场转移。　　首先，化带来市场、产品和技术的融合，发达国家企业和新兴市场企业在中端市场遭遇直接竞争。贸易和投资壁垒总体上日渐降低，绝大部分行业的市场呈现化的发展趋势。发达国家企业为取得更好的发展，必然需要进入高速增长的新兴市场，以获取更多的市场份额。因此，它们纷纷推出了针对新兴市场的技术和产品，以此来提升自身竞争力。而对于新兴市场企业而言，随着企业规模的壮大和市场范围的拓展，它们纷纷投资于技术能力和产品质量的提升，以此来更好地迎接化的竞争。
　　
　　其次，中国经济增速的放缓和富裕人群的壮大从根本上要求中国制造从追求规模增长转向产品升级和效率提升。一方面，由于近年来国内经济增速放缓，企业出现产能过剩的现象，因此企业必须在相对稳定的市场中争夺消费者，它们之间的竞争要比以往任何时间都更加激烈；另一方面，中国富裕人群在2012年已经达到1.2亿，到2020年将会增至2.8亿。这一人群的消费已经从初级产品转向中产品，他们对产品的品质更加挑剔。
　　
　　后，近年来中国劳动力和土地等要素的成本急剧上升，直接导致低附加值的劳动密集型制造业向东南亚和中南美等成本更低的新兴市场转移，而部分高附加值制造业已呈现出回流美国的端倪和可能性。在过去5年中，中国的劳动力成本年均上涨超过10%。波士顿咨询公司（BCG）的研究结果显示，在剔除劳动效率差异后，2015年中国沿海地区和美国低成本地区的劳动成本差异缩小至40%以下。如果考虑物流费用和关税等因素，中国制造的成本优势将显著降低。
　　
　　面对上述形势，中国制造必然需要转向中端产品和中端市场。
　　
　　赢得新市场
　　
　　制胜中端产品和中端市场的关键在于可靠的品质以及合理的成本。为了实现这两点，中国制造需要从硬件和软件两方面入手：
　　
　　首先，在硬件上提升生产工艺和装备水平，即通过大幅投资生产工艺和生产设备来提高产品质量和生产效率。目前除极个别情况外，企业能够向供应商采购大部分先进工艺技术和设备，比如大型液压设备、激光焊接机器人、高精度加工中心等。这是一条能够对产品质量和生产效率起到立竿见影效果的捷径。但由于所有企业均能采用这一方法，因此无法实现可持续的差异化。
　　
　　其次，在软件上提高生产管理水平，即通过完善内部管理手段和能力来实现产品质量和生产效率的提升。这不仅是中国制造获得可持续竞争力的重中之重，也是制造能力转型过程中具挑战性的工作。中国制造要在质量和效率方面实现提升和突破，就必须跨越这一门槛。除此之外，别无选择。
　　
　　令人欣喜的是，在提高生产管理水平方面，发达国家企业走过的道路及其经验为我们指明了方向并树立了信心。以制造高品质产品著称的德国和日本都经历过产品质量和生产效率由低到高的发展过程。在这些过程中，一些行之有效的经验得到总结并发展成为可供后人学习借鉴的理论和原则。在日本，具代表性的是丰田生产方式，它造就了日本企业享誉的制造品质和效率；在欧美，由丰田生产方式发展而来的精益生产方式备受青睐，它成为了当今西方制造业界的基本准则。这些都对中国制造提高生产管理水平具有巨大的理论意义和实践价值。
　　
　　许多中国大型制造企业早在多年前就开始引入精益生产理念和实践，比如开展精益生产理论培训，选拔核心生产队伍到成熟企业参观学习，在生产现场推广精益生产的基本工具和制度（如5S、可视化管理、标准作业、全面生产管理以及持续改善），在企业内部建设精益学院，聘请国内外精益专家担任生产部门的管理人员等。企业期望通过这样的方式来实现生产管理能力的提升。
　　
　　然而，据BCG的经验和观察结果显示，许多在中国市场运营的企业（不仅是国内企业，也包括很多外资企业）到目前为止在推行精益生产方面未能达到预期效果。它们的精益生产推广过程障碍重重，反反复复，雷声大雨点小，以至于有些企业管理人员甚至开始怀疑精益生产是否适合中国。我们观察到的普遍挫折包括：
　　
　　·对精益要素的理解和对工具的应用准确，短期见效快，但无法长期持续。
　　
　　·行动看得见，但是改善效果无从衡量，无法确定投入产出比。
　　
　　·为推行精益生产而形成新的庞大组织和团队，反而导致总体效率降低，得不偿失。
　　
　　·为了精益而精益，生搬硬套精益工具和方法，而未能进行有针对性的设计和改良。
　　
　　·生产部门得不到其它部门的配合，微观环境阻碍精益方法落地。
　　
　　·中层人员忙于日常事务，对精益生产敷衍了事。
　　
　　·一线工人未能从改善中见到好处，习惯于按照以往的经验做事。
　　
　　企业在精益生产推广过程中遇到上述种种问题，这其中固然有中国制造业当前所处发展阶段和企业特定生产环境的原因，比如：
　　
　　·企业规模大，发展快，销售优先，生产部门在企业内的优先度和话语权不高。
　　
　　·产品种类多，定制化程度高，需求波动大，交期短，不具备一般精益的大环境。
　　
　　·供应商基础薄弱，制造工程和工艺力量不足，导致生产输入不稳定。
　　
　　·中层管理人员短缺，队伍年轻，能力参差不齐。
　　
　　·一线工人的流动性高，经验不足，基本职业素养尚在培养之中。
　　
　　·基本制度和流程不健全，管理工作无法细化，改善缺乏固化的载体。