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对于企业来说，搭建完整的流程体系是一项系统性工作。它包括流程框架的建立，流程相关管理制度的制定，流程思想的宣贯，流程反馈机制的成熟运用等等。流程优化，并不推荐全面优化，企业可以根据实际情况选择核心的业务流程逐步优化提升。核心流程是对创造顾客价值重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、电话服务响应流程、顾客服务与支持或开发新产品等流程，它们直接关系顾客的满意程度与愉悦度。与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系，对于辅助流程，只需要保障顺畅的运行即可，企业不必投入过高的成本进行优化和提升。
那么，该如何进行流程优化呢？首先需要对流程进行评估工作。当然也可以参考Paul Harmon于2004年提出流程成熟度模型(BPMM，Business Process Maturity Model)。参考CMMI的流程能力分级情况，结合流程在企业中的实际运用水平，对流程能力划分为五个等级。
初始级：即流程部分制度化，做事没有固定规矩，靠直觉，兴之所至，没有计划。
经验级：即流程已经制度化，依托于过往经验形成参考，有计划。
规范级：流程已经规范化，有严格的规范措施，保障资源，清晰的权限结构，员工可以参考执行。
度量级：已经实现了对流程通过量化和统计技术进行管理，和企业运营、组织绩效紧密相关，已经可以让组织具备更强的市场竞争力。
级：流程已经可以实现对战略的完整支撑，流程运营效率已经可以达到同行业的*水平，可以成为区域性的。
目前，大多数的企业流程处于经验级和规范级的能力水平，即已经建立了规范的流程指引，部分流程也实现了电子化审批，有相关的流程专员进行梳理推行。对于流程能力具体所处的等级，我们可以从文化、管理、技术等多个维度进行界定和分析，评估流程目前所处的等级，确定未来优化所需要达到的等级，以此不断的提升流程运行效率。
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常见问题
（一）管理流程和业务流程混为一谈；
（二）核心业务流程不清晰，核心业务流程受到职能的不合理制约，导致流程不顺畅；
（三）核心业务流程不是以客户、市场为关注焦点，不利于提高企业市场竞争力；
（四）核心业务流程不顺畅，导致研发、生产和营销不匹配，整体效率低下；
（五）流程人为分割，各自为政，造成浪费现象严重；
（六）工作流不畅，工作方法经验化，协调多；
（七）采购业务环节控制不力，导致采购成本高、质量下降；
（八）物流配送流程不合理，导致供货周期长，客户不满意；
（九）对管理信息系统缺乏统一规划，重视程度不够；
（十）企业信息化管理平台建设失败。
解决思路
（一）帮助企业对业务流程、战略、组织职能，信息化水平综合诊断分析；
（二）理清管理流程和业务流程；
（三）对企业原有核心业务与管理流程进行梳理和评价；
（四）为企业提供业务、管理流程优化培训；
（五）进行业务流程重组、设计与优化，建立以市场、客户为导向的工作流程；
（六）疏通企业信息流、工作流，满足业务需要；
（七）帮助企业建立信息化管理平台，提高快速反应能力；
（八）协助企业软件选型，配合软件厂商实施信息化管理。
（九）围绕流程制定管理制度和作业规程与操作规程。
预期收益
（一）建立一个以客户、市场为导向的业务，管理流程体系；
（二）核心业务、管理流程清晰、简洁，工作效率提高；
（三）工作方法优化，提高了工作质量与效率；
（四）流程顺畅，无效劳动减少，成本降低；
（五）工作流、信息流顺畅，运营成本易于控制；
（六）减少不必要的流程环节，提升效率；
（七）基础管理规范，信息化管理实施成功；
（八）业务流程的关键控制点加强，对工作的结果更加可控，目标更易达成。
智管工作流引擎平台技术架构高度协同系统各应用模块
智管工作流引擎平台是整个协同办公平台的血脉,它是连接并打通其它各个应用模块之间协同的关键所在。 通过工作流引擎平台，既可以帮助用户基于企业业务模式和管理模式，自行定义所需要的各种流程应用，快速构建企业自身的流程管控体系，同时也为建设企业整体协同平台夯实基础。
智管工作流引擎平台参照工作流管理联盟（WfMC）所提出的工作流模型和五大接口标准，基于SOA架构，融合了近万家客户的流程实践案例应用经验，自主研发而成。
这种流程引擎架构可以让用户方便快捷的构建符合自己企业规则的各类流程支撑企业的规范化管理。
灵活配置与多系统集成
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