如何消除我国传统企业转型面临的三大痛点？

　　【中国智能制造网 名家论坛】波士顿咨询公司（BCG）认为，在中国企业的组织与人才转型之路上，具体在管控模型、组织设计及人才管理方面存在三大痛点。面对引发企业组织与人才变革的三大趋势，中国企业应“识变从宜”、“应变有方”，充分了解新时代下管控模型、组织设计、人才管理上的痛点及变革原则，先人一步把握转型契机。　　管控模型：权力收放之痛
　　
　　多数中国企业习惯“中央集权”制度，面对组织规模扩张，无法寻求收与放之间的妥善平衡。
　　
　　BCG的管控模型理论认为，根据总部规模以及集团对下属业务板块事务的参与程度，由多至少，集团总部对业务板块有全面管理者、职能、战略指引者、家庭组建者、财务赞助者、放手控股者六种管控模式。
　　
　　中国企业总部往往习惯成为“全面管理者”。然而，这却可能与它们借助多元化扩张实现增长的趋势背道而驰：由于新旧板块差异度大，总部对新板块成功要素的认识度和具体实践指挥能力可能不足；同时，板块越来越多，若将运营细节层层上报、总部逐一决策，将导致组织面对市场反应和客户需求不力，甚至贻误业务开拓良机。
　　
　　我们欣慰地发现，部分中国企业总部已经意识到了在某种程度上“去中心化”的必要性，开始从“全面管理者”向“家庭组建者”过渡：以业务投资组合管理者的角度为整个组织和各个板块进行规划——一方面保持总部精益、有选择性地参与板块事务，确保灵活应对新趋势；另一方面主要通过构建具有协同效应的业务投资组合、融资以及其他为各业务板块培育协同效应的举措来实现总部价值。
　　
　　然而，在“放权”的实践过程中，中国企业仍面临以下痛点：
　　
　　放权速度过快。总部在放权过程中对下属板块的承接能力缺乏审慎考量，容易一放就乱。
　　
　　过程监控不足。未针对放权建立管理体系予以支撑，导致放权过程中总部可视性不佳，可能滋生风险。
　　
　　放权范围不当。尚未认清总部及板块各自的关键价值所在，出现“该放不放、不
　　
　　该放乱放”的问题。
　　
　　放权解读不一。明确清晰地定义了总部及板块各自职责领域，但由于上下理解不一致，导致实施走样。
　　
　　放权效果含糊。未建立回顾制度及时评估与检视放权效果，从而缺少持续改进的抓手。
　　
　　组织设计：客户响应之痛
　　
　　传统的组织设计使企业面对变化反应迟缓、合作不畅，无法做到以客户为中心，难以及时应对新市场新趋势。
　　
　　在中国市场，个人客户和企业客户的需求和自身特点都正在发生趋势性变化：伴随着中产及富裕阶层消费者的崛起，他们对商品和服务个性化、高品质的强烈需求愈加显现；同时，电子商务的兴起不仅改变了个人客户的消费习惯，也使企业客户趋向消费者化：更注重个人购买情感体验，更需要多渠道无缝整合的一揽子解决方案，更追求订单流程与价格的透明、可视等等。简而言之，无论身处何种行业，中国企业比以往任何时候都更难把握客户捉摸不定的需求。